2011年09月14日

リーダーとして自分を活かす「4つのQ」

先週は、「リーダーシップ」について論じる際に、必ずと言っていいほど
引用される(GEを飛躍させた)元CEOジャックウェルチ氏のフォーリーズ
(4つのE)という観点についてご紹介しました。

この「フォーリーズ」は、トップマネジメントを行う上で不可欠な観点
ということなのですが、もちろん、細部のチーム運営や、部、課レベル
においてでも参考になるスキル、ノウハウです。

さらに詳しく知りたいという場合は、ジャック・ウェルチ氏の「リーダーシップ
4つの条件」をぜひ読んでみてくださいね。

http://amzn.to/nNRbp9

さて、今日は、この「フォーリーズ(4つのE)とは別の、「4つのQ」
について、ご紹介したいと思います。

この「4つのQ」というのを、お聞きになったことがありますか?

この4つの「Q」とは・・・

 IQ (Intelligence Quotient):知能指数

 EQ (Emotional intelligence Quotient):心の知能指数

 PQ (Physical intelligence Quotient):身体的知能指数

 SQ (Spiritual intelligence Quotient):精神的なインテリジェンス

の4つの「Q」です。


これは、スティーブン・R・コヴィー博士の著書『第8の習慣(The 8th
HABIT:From Effectiveness to Greatness)』(キングベアー出版)に
も書かれています。

上記の前著 『7つの習慣(The Seven Habits of Highly Effective
People)』でも、感情のコントロール力は人の成功を大きく左右すると
いうことを「刺激→スペース→反応」というプロセスを提示しながら力説
されていました。


この続編でもある『第8の習慣』では、上記の<スペース>の部分を、
【選択の自由】という表記にして、私たち自身の選択によって、自らを
創り上げるということを、より強く強調しています。


この「4つのQ」のIQ、EQは、これまでご紹介してきましたので、何となく
イメージできるかと思います。

3番目のPQ(Physical Intelligence Quotient):身体的知能指数と
いう言葉は、恐らく、皆さんは初めて聞かれるものだと思いますが、
どのようことをイメージするでしょうか?

『第8の習慣』の中では、身体は常に環境を精査し、病んだ細胞を取り
除き、適切な全体バランス状態で生存するために、適切なタイミングで
適切な動きをしている全体システムだとしています。

私も、20代の頃は、猛烈に激しい仕事をしながら身体のメンテナンス
をせずにいたため、身体を壊すほどの状態に何度も陥りました。

そのため28歳頃からは、激しい仕事をするにしても、それ以上に身体
のメンテナンスをしていかなければ全体としての成果を生み出すことは
できないということを痛感し、身体のメンテナンスについて試行錯誤し
続けてきました。

健康作りのためのさまざまな運動、体操、ストレッチ、リフレクソロジー
などいろいろ試しました。

その結果、6〜7年ほどかけて、自分の身体に合った健康増進法を創り
出しました。

今では、毎朝20分〜30分ほど、身体運動を行い、調身・調息・調心
を行った上で、一日をスタートするというサイクルを、もうかれこれ、
15年ほど続けています。

こうしたこともあり、PQ(Physical Intelligence Quotient)について
は、痛い思いをした経験を活かし、日々意識して取り組んでいます。

身体の調子が整っていることで、内側からエネルギーが沸き上がり、
最善の方法やアイディアなどが浮かぶものです。


皆さんの健康管理、健康増進はいかがですか?

IQやEQが高くても、PQが伴わなければ、結局、行動が伴いません
ので、結果としての成果が生まれません。

これは、私自身が、若くしてリーダー業務を担当した際、激務に追わ
れて、何も自分の身体をメンテナンスせずに、体調を崩してしまった
苦い経験から、到達した境地でもあります。


皆さんがご指導されている若手リーダーの方へも、ぜひ
このPQの重要性についてもお話いただけましたらと思います。

最後のSQ (Spiritual Intelligence Quotient):精神的なインテリ
ジェンスについては、まだ、深い議論がなかなかビジネスの場面でなさ
れることは少ないかもしれません。

わたしは、このSQは、これまでもお伝えしてきました「EQ」の中に
すでに含まれている要素であると感じています。

実際、『第8の習慣』の中で、コヴィー博士も、次のように語っています。

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

ロバート・クーパーやダニエル・ゴールマンのEQに関する著作や講演
からも私は多くを学んだ。

二人のアプローチはいずれも調査に基づいていて、包括的である。

なお、彼らの言うEQには私が言う精神的インテリジェンス(SQ)の
要素も含まれている。

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

日本ではまだ説明できる言葉として整理されたものが少なく、適切な
説明がなされていないのですが、まとめて表現すると、「豊かな広い心
と視野を持って生きることや、自分の行動に意味を見い出し、よりよい
方向性や行動を選択していくスピリット(精神)」というような感じで
しょうか。


EQの中の精神的な部分を抽出して、取り上げたような印象が、私の
中にあります。

弊社でご提供しているEQI(EQ行動特性検査)では、EQを発揮した
行動量を診断して自己の現状と目指す目的へのプロセスを考えていく
ツールとしてご好評頂いていますが、このEQI では、『私的自己意識』
『社会的自己意識』という素養をはじめ、上記のSQの観点を、現在の
行動量から診断し、目指す目的・目標への実現プロセスの道筋を知る
ことができます。


今回は、4つの「Q」を取り上げましたが、これをヒントに、皆さんの
上半期の最終月であるこの9月に、再度、自己を振り返ったり、
下半期の10月スタートから、皆さんが指導されている若手リーダーの方の
目的・目標実現への方法を手に入れて頂ければと思います。

これまで多くのリーダー初心者の方や若手リーダーのトレーニング、そして
カウンセリングを行ってきていますが、皆さん、同じ“壁”にぶつかっています。

今回、その多くのリーダー初心者や若手リーダーが直面している その“壁”と
その克服法について、プチ解説をさせていただいたセミナービデオを作りました。

皆さんの周りで気になっている、今年度、リーダーになったばかりで、
メンバーの力をうまく引き出せずに困っている…そんなリーダー初心者や
若手リーダーの方に、このプチ解説セミナーをご覧いただくと、きっとお役に
立てることと思います。

http://www.i-leader.jp/leadercheck.html?tc=ml

皆さんにもご覧いただけたらとても嬉しいです。
ぜひご感想を聞かせてくださいね。


フジコーポレーション株式会社
ファシリテーター(企業変革人材養成サポーター)
加 藤
posted by FUJICO at 08:00| Comment(4) | TrackBack(0) | リーダーシップ論

2011年09月07日

ジャック・ウェルチ氏のフォーリーズ(4つのE)

早いものでもう9月です。今年もあと4ヶ月を残すところとなりましたね。

さて、これまでもリーダーシップについてお話してきましたが、
今日は、その「リーダーシップ」について論じる際に必ず引用される、
GE(General Electric)を飛躍させた、元CEOジャックウェルチ氏
のフォーリーズ(4つのE)という観点についてご紹介してみましょう。

彼の著書なども出ているので、ご存じの方もいらっしゃると思います。
彼の著書を読まれて、すでに、研究、実践されているかもしれませんね。


このジャック・ウェルチ氏の提唱する、フォーリーズ(4つのE)では
世界企業を牽引するトップリーダーには、このくらいのレベルのことは
すべて実践できなくてはならない・・・という感じでお話が進みますが、
すべてのリーダー層の人がこうあるべきとなると、なかなか大変です。
実際どうしたらそうなれるのだろう…と思ってしまう方も多いようです。

これは、フォーリーズ(4つのE)に限らず、多くの「リーダーシップ論」が、
“トップリーダー”に向けたものが多いため、まだそこまでのレベルに
達していないリーダーにとっては、非常にハードルの高いものと感じて
しまうのは致し方ありません。

このフォーリーズ(4つのE)において、すべて、それに示されている
ように『行動』することを求められていますが、その『行動』に移すため
根源になっているのが、実は『感情コントロール力(EQ)』なのです。

この『感情コントロール力(EQ)』の観点から見ていくと、例え、
トップリーダーでなくても、どの階層のリーダーであっても、自分を
振り返るヒントを見出すことができます。

では、このフォーリーズ(4つのE)の最初の【Energy】について
見てみましょう。

これは、リーダーたるもの、メンバーに影響を与えていこうとするので
あれば、まず、自らがエネルギッシュで活力に溢れていることが不可欠
であるということを求めている最初の「E」です。

実は、このエネルギーや活力が内側から出てくる状態については、
EQI(EQ行動特性検査)診断を通じて、「セルフ・エフィカシー」、
「気力充実度」、「楽観性」という3つの素養から現在の行動量を
確認することができます。

「セルフ・エフィカシー」というのは、自分の知識・能力への自信、
物事への肯定的な見方をしている行動量を見るものです。


「気力充実度」は、物事を成し遂げようとする意志を発揮した行動量を
見ています。自分の良い面も悪い面も自分である・・・という自分全体
に対する信頼感を持てる状態になっているかどうかが分かります。

「楽観性」では、どのような状況のときも、物事の否定的な側面よりも
肯定的な側面に注目する思考行動量を見ています。失敗を引きずること
なく、そこから学び、前に進む行動が見られるかどうかが分かります。

特に、リーダー初心者の場合は、担当者として活躍してきた背景から、
業務上の知識は豊富で自信があるにもかかわらず、リーダーシップに
ついての知識・スキルは不足しているので、この「セルフ・エフィカシー」
の観点がどのような行動量として現れてくるかを注視します。

行動量が多く出ている場合と、少なく出ている場合ともに、その他の
素養との関連において、現在のリーダーとしての状況を読み解くことが
でき、今後、何が必要なのかが分かります。

「気力充実度」、「楽観性」においても、診断時点の行動量がどのような
背景から生じているのかを、自分で振り返ることができれば、現状を
転換させていく手がかりが分かります。

このように、経営者レベルのトップリーダーのリーダーシップ要件と
して示されている項目についても、その背景にある基礎的な要素を
分解整理して確認することで、リーダー初心者であっても、どのような
点に着目し、何から始めていけば良いのかのヒントを得ることができる
ようになります。

そして、フォーリーズ(4つのE)の残り3つの項目は、

【Energize】

リーダーである自分一人が元気でも、周りを消沈させたり、迷惑を
かけるような言動ばかりしていては、チームは低迷しますから、メンバー
を「元気づける」「励ます」…この【Energize】も大切な要素になります。


【Edge】

決断し前に進まなければならない時に、一部の人や状況に影響を
及ぼしてしまうことに躊躇して決断できないということにならないように、
タフな決断をタイミングをはずさず果敢に行うことになります。実行には、
かなりハードルが高いことですが、リーダーに必要な要件になります。


【Execute】

決断し、前に進んだ以上、途中で投げ出さず最後までやり抜くこと。
これは、上に立つ人にとってはとても重要なことですね。厳しい状況に
陥った際、リーダーが真っ先にどこかへ行ってしまった・・・では、
チームは機能停止してしまいますし、誰も、そんなリーダーにはついて
行かないですよね。

上記のフォーリーズ(4つのE)項目についても、それぞれ、EQIの
素養から行動量を見ることが可能ですが、1つずつ解説していくと、
このメールだけでは収まらないので、また別の機会にお伝えしたいと
思います。


様々なリーダーシップに関する情報も、自分が今、向き合っている状況
を元に、何が自分にとって必要なのかを見極めてくことが、自分のリーダー
としての具体的なアクションにつながってきます。

リーダーシップに関する本を読んだり、セミナーや講演などで、「いい
話を聞いた」「面白い話だった」だけで終わらせてしまうと、もったい
ないですので、自分の状況に当てはめて、考えていくという学び方を
していくことで、リーダーとして飛躍的に成長できると思います。

今回、新たにリリースした「リーダーシップ基礎力診断プログラム」でも
そうしたことが確認できます。一度ご覧いただけたら嬉しく思います。

http://www.i-leader.jp/lbp.html?tc=ml
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フジコーポレーション株式会社
ファシリテーター(企業変革人材養成サポーター)
加 藤
posted by FUJICO at 08:00| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ論

2011年04月13日

マネージャー人材が非常に不足しています

朝日新聞の毎週土曜日に発行されている「BE」という人気の
紙面で、先週の4月2日(土)から、友人の岸良裕司さんが、
新コーナー「職場の理不尽」の執筆者として2週間に1回程度
のペースで登場することになりました。

岸良裕司さんは、あの『ザ・ゴール』で有名なエリヤフ・ゴール
ドラット博士が、自らヘッドハンティングして、今や「ゴールド
ラット・コンサルティング」のディレクターとして全世界で活躍
している方です。

その第1回目の読者からの質問、「無能な上司がでしゃばります」
に対して、岸良さんが正面から向き合っていますので、ぜひ社内
で「BE」をご購読されているのであれば、紙面をご確認して
みてくださいね。非常に参考になるアドバイスですよ。

今回のニュースレターをお読みいただいた後に、岸良さんの
紙面をお読みいただくと、私のお伝えしたいメッセージが
よりリアルにお伝えできることと思います。ご参考までに。

上記の岸良さんの紙面でも、リーダーについて言及して
いますが、最近では、いろいろなメディアや雑誌で、
管理職として成果を出す術や、リーダーシップについて
の特集が多く組み立てられています。

こうした国難の時期だからこそかもしれません。

ちょうど、先週発売の週刊東洋経済(4/9号)でも、『危機を乗り
切るリーダーシップ』という特集が組まれていました。
皆さんもご覧になりましたでしょうか?

この記事の中で、注目すべきデータが掲載されていましたので、
ここで、皆さんと共有したいと思います。

データの出所としては、「経営人材ニーズに関する実態調査2011」
(経営者JP)からで、注意書きとして、速報データ(100サンプル)
のうち「対象者がいない」という回答を除いた集計値として提示
されていた情報です。

(1)課長クラスが不足しており、外部からの採用を
   検討または実施・・・24.3%

(2)課長クラスが不足しており、内部での育成と
   昇格を検討または実施・・・32.4%

上記の合計=56.7%という割合で、課長クラスが不足している
状況にあるということです。中間管理職の人材不足なのです。

さらには、

(3)部長クラスが不足しており、外部からの採用を
   検討または実施・・・33.3%

(4)部長クラスが不足しており、内部での育成と
   昇格を検討または実施・・・29.5%

上記の合計=62.8%という割合で、部長クラスも不足している
状況にあるということです。

課長以上に、部長クラスが人材不足となっているわけです。

さらには、現在の経営人材の課題、不満な点として・・・

「経営レベルに人材の質が追いつかない」=50%
「リーダーシップ不足」=28%
「経営スピードに人材が追いつかない」=25%

以上のように、多くの企業でリーダー人材が不足していることが
明らかな状況です。

詳細な記事内容までは記載できませんが、その後は、以下のような
領域について展開されています。

 ◆事業継続計画(BCP)
 ◆リスクマネジメント
 ◆モチベーションマネジメント
 ◆セルフモチベーション
 ◆コーチング
 ◆30歳問題
 ◆メンタルヘルス

いろいろな領域についての解説がなされていますが、
ここで、一つ、立ち止まって考えてみて頂きたいのは、
解決策の方法論にすぐに入るのではなく、
まずは、皆さんの会社が直面している課題は「何」か?
・・・ということを確認していただくということです。

皆さんの会社が直面している課題は「何」でしょう?
どのようなことを課題として認識していらっしゃいますか?

ここで、多くの項目が続々と出てきてしまう場合には、きっと
社内では、問題解決が進んでいないと思います。

問題解決で非常に重要なことは・・・
「根っこの課題(本質的な課題)」と「さまざまな症状として
起きている現象(事象)」とを識別できることです。

これが出来ていないと、「さまざまな症状として起きている現象
(事象)」ごとへの対処療法をすることになり、いつまでたっても
社内の混乱状況は収束できません。

ある症状を抑えたとしても、根っこの課題が解消できていないと、
別の症状が現れるだけです。

こうした厳しい状況下の中、問題解決に向かう姿勢やアプローチ
方法を習得することが、リーダーには求められています。

困難な場面に遭遇しても「できない」「無理」という感情に負け
てしまうことなく、全体の現象を俯瞰した上で、症状と根っこの
課題を識別し、本質的な課題を解決していくスキルと行動力があれば、
「革新を実現させるリーダー」として、まさに今、経営で必要と
される人材として活躍できるチャンスです。

ただし、ここで重要となってくるのが、メンバーや関係者の
感情を識別する力です。

今回の都知事選では、東日本大震災を受けて、都民の間には、
「震災による不安感が広がり、変革よりも強いリーダーシップ
 による安定を選択」という結果になりました。
 
これこそ、(不安感・危機感という)「感情」が(投票という)
「行動」に影響を与えた最新事例でしょう。

企業においても創業時は、強いリーダーシップで牽引する
ことで、厳しい状況の中でも、メンバーの感情を前向きに
転換して突き進むことが重要ですが、

成長期に入ると業務が多岐に渡り、スピードも速くなって
いきますので、今度は、メンバー自身がリーダーからの直接
指示によって動くのではなく、主体的に考え行動していくこと
が不可欠になってきます。この主体性を生み出すためには、
その過程で成長感を味わう場面や局面を意識して創っていく
ことが必要となります。

こうしたメンバーの感情を識別しながら、期待する状況
を創り出したり、期待している行動を意識して実践したり
する力が伴うと、リーダーの独り相撲という状況がなくなり
チームとして、組織として、成果を生み出す動きを創って
いくことができます。

この力が、これまでにもお伝えしてきました「EQ」を
理解したリーダーシップ&マネジメントなのです。

今、私の方では、facebookを通じて、この「EQ」を使った、
リーダーシップスキルに関する情報を発信しています。
http://on.fb.me/gG1bqf

ぜひこちらも確認してみてくださいね。
「いいね」ボタンをクリックすると、これまでの記事を
読むことができますので、ぜひご覧頂き、ご意見を
きかせてください。

それでは、また来週!

フジコーポレーション株式会社
ファシリテーター(企業変革人材養成サポーター)
加 藤
posted by FUJICO at 08:00| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ論

2011年01月26日

「このままではもたない」とわかっているのに?

週末の新聞で、ちょっと注目したいコラムを見つけました。
毎日新聞の『経済観測』というコラム。
東レ経営研究所特別顧問 佐々木常夫氏が執筆されています。
このときのタイトルは「財政破綻」・・・

出だしを少し引用してみますね。
-------------------------------------------------------
201X年、日本の財政が破綻し国際通貨基金(IMF)の管理下
に入った。公的年金は25%カットされ、公務員は、国・地方
自治体とも2〜3割の削減。消費税は10%から20%に跳ね上が
った。所得税や消費税もアップし、多くの国民が公共料金や
ローンの支払いを滞らせるなど、日本は未曾有の過酷な事態に
陥った。ちょっと大げさな想定であるが、今のままではいずれ
これに近いことが起こるだろう。
--------------------------------------------------------
こうした状況が目前であることは、多くの方がすでに感じて
いることだと思います。

そして、ここからが、特に注目していただきたい引用箇所です。
---------------------------------------------------------
今や日本の国・地方の借金はGDPの2倍の1000兆円に近づいた。
〜(中略)〜これ以上増えたらいずれ悲劇は訪れる。
太平洋戦争の末期、次々と日本軍が米軍に破れ始めた段階で
戦況を知り得た人は、日本の敗戦が分かっていた。それなの
に戦争を終結することが出来なかった。歴史家はなぜこの
ような愚かしいことが起こったのかと嘆く。日本の財政も
同じである。誰もが「このままではもたない」とわかって
いるが、止めることができない。この愚かしさは一体何なのか。
経済同友会などは消費税を17%にしろと言う。そのような
話なら誰でも言える。しかし実行できない。イギリスなどは
必死に財政破綻を回避すべく、痛みを伴う改革をしている。
なぜ日本はできないのだろう。(後略)」
----------------------------------------------------------
少子高齢化の問題、これから団塊世代が65歳を迎え年金支給
を受けることによる支出大幅増大の現実・・・

平成22年版高齢社会白書では、生産年齢人口(15〜64歳)が、
2010年の8,128万人から、2055年には4,595万人へと半減して
しまいます。

生産年齢人口が半減して誰が今の納税規模を維持するのか?
と普通は疑問に思いますよね。

白書では、高齢者の支え手を 15〜69歳と想定していますが、
15歳〜22歳は学生もかなり多いわけですから、就業し支え手
としてすべてをカウントできません。さらに、69歳までを
支え手とするということは、年金支給をそこまで伸ばす予定
だということでしょう。

そうやって、70歳以上を高齢人口として計算してもなお、
70歳以上の高齢人口 1 人に対して、15〜69歳の年齢で
みた生産年齢人口 1.7 人(!)というすごい比率なのです。

こうした現実が目の前に迫っています。
これは国家財政についての観点ですが、実はもっと近くの
状況を見ても、実は同じ現象が見受けられます。
たとえば、こんなのはどうでしょう?

人は、このままではいずれ自分の健康が損なわれ、破綻する
ということが薄々わかりながらも、本当に倒れてしまうまで
今の自分の行動パターンや状況を変えられない・・・

または、
会社が、このままではいずれ行き詰まり、破綻するという
ことが薄々わかりながらも、本当に資金破綻してしまうまで
今の(自分の)経営スタイルを変えられない・・・

こうした状況について、常に自問自答し、具体的な行動を
起こせるのは自分自身しかいません。

佐々木常夫氏のコラムを参考に、自分を取り巻く状況に
置き換えて行動していきたいと、私自身も考えています。

『「このままではもたない」と自分ではわかっている?
 そうであれば、破綻を回避するには?
 破綻が現実のものとなる前に変えるリミットは?
 自らを生かすのに痛みを伴うとき、どうする?
 実現させるための行動とは?』


それでは、また来週!

フジコーポレーション株式会社
ファシリテーター(企業変革人材養成サポーター)
加 藤

─────────────────────────────
◆EQI診断
----------------------------------------------------------
自分が直面した状況に対処するときの感情と行動の傾向を分析し、
現時点の状況からあなたが目指している姿になるための「あなた
に必要な行動」を見つけ出すことができます!
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2010年12月01日

「E4乗」実践できていますか?

ついに、12月に入り、今年も今月で終わります。

さて、先日、11月25日(木)に東京・有明で開催された、
「TOCシンポジウム2010」のカンファレンスに参加して
きました。

打ち合わせが立て込んでいて、午後の2時間ほどしか参加でき
なかったのですが、ゴールドラットグループ ディレクターの
岸良裕司さんの講演を聴くことができ、非常に参考になりました。

目覚ましい成果事例として、インド最大の民営総合製鉄企業
のすさまじいほどの利益率アップのチャートが映し出されました。
通常では想像できないほどの飛躍的アップには驚かされました。

さまざまな企業での取り組み過程からゴールドラット博士も
改革を成功させるために最も重要なことは「抵抗をいかに
乗り越えるか」ということであることを再確認したという点が
とても印象的でした。

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 何を何に変えるか…ということも重要だが、それ以上に
「どうやって変えるか」が、変革の5割以上を占める。
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当たり前のようですが、この部分に忍耐強く取り組むことが
いかに難しいか・・・そして、それに取り組むことがいかに
重要であるのかを問いかけるメッセージでした。

皆さんは、この「どうやって変えるか」を実現させるために

どのような取り組みをされていますか?

岸良さんの次に実践事例を発表いただいた企業様での事例
では、この変革を実現する上で、ファシリテーションスキル
が必須であることを、現場からのホンネの声として発表が
ありました。

リーダーにとって、状況を動かしていくためには、この
ファシリテーションの領域が否が応でも必要となってくる
と私は感じています。

かつてのGEでは、リーダーシップの要件として、「E4乗」
が掲げられましたね。皆さんもご存じかもしれません。

「E4乗」とは以下の4つの観点でしたね。


◆Energy(活力)

◆Energizer(活力を引き出す力)

◆Edge(鋭さ)

◆Execution(実行力)


この中で、ファシリテーションスキルは、「Energizer」
と「Execution」を引き出すスキルと言えるでしょう。

実際、「Energizer」と「Execution」がなければ、
組織での継続的な成果を生み出すのは難しいですよね。

状況を変えていくのは、やはり「人」ですから。

この「Energizer」と「Execution」についての奥義の
集大成がファシリテーションともいえると思います。

そして・・・
このファシリテーション奥義の中核を修得したい方へ
特別にご紹介するセミナーを少数限定で開催します。

こっそりご紹介しますね。

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最大のチャンスでしょう!


それでは、12月14日にお会いしましょう!

ファシリテーター:加藤

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2010年11月17日

真のリーダーに求められるもの

今回は、リーダーシップの重要要件の一つ
「勝つための方向性を示す」について考えてみましょう。

天性の勘(直観)で、勝つための方向性を得られる・・・という
人は別なのですが、普通の人にとって、勝つための方向性を得る
には、直感と、鍛えることができる「考える」スキルの二本立て
でいくしかありません。

正しい方向性にチームを導き、パフォーマンスを最大化していく
ためにリーダーに求められるスキルです。

経験だけで乗り切ろうというのでは、限界があります。

今回は、このリーダーとしての必要条件、
「勝つための方向性を示す」ためのスキルについて触れて
みたいと思います。

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 ★☆若手リーダーから頂いた相談レター☆★

 自分のチームのパフォーマンスを上げて、高い評価をしてもら
 うためには、リーダーシップの発揮が必要だと思います。

 ただ、自分の中で、率先して行うことがリーダーシップなのか、
 今までの経験と知識を教えることがリーダーシップなのか分か
 らない部分もあります。

 チームの業績を最大化するためのリーダーシップについて何を
 身につければ良いのでしょうか?

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入社年数や経験などから、リーダーに抜擢され、いきなり部下を
持たされた方に多く見受けられるお悩みでもあります。

冒頭に申し上げたとおり、リーダーシップの重要用件として、
「勝つための方向性を示す」という大切な役割を果たさなければ
なりません。

元々、リーダーとしての素質のある人は、感覚的にそれを感知し
行動や指示をしたりできるのですが、そうでない場合は、訓練が
必要です。

安岡正篤氏という人物をご存知でしょうか?

安岡正篤氏とは、政治家の「精神的指導者」として、日本の行く
末に大きな影響を与えた、陽明学、東洋思想の研究者です。

ところが、この安岡正篤氏の「問題を見つめる」ことについての
「教え」は、あの著名なTOC理論の創始者ゴールドラット博士
(「ザ・ゴール」の著者))が唱える「問題に向かう姿勢」と
非常に近いことに、私は気付きました。

哲学的(物理学的?)に物事の本質を極めていくと、実はかなり
シンプルな原則であることに気づき、いろいろな物事に対して、
共通する部分が多いのですね。

この安岡正篤氏の教えの中の「問題に向き合う姿勢」の部分で、
私がリーダーシップの基本にしている3箇条がありますので、
それを紹介したいと思います。

まず、前提として、安岡正篤氏はこのように述べています。

==========================================================

私は物事を、特に難しい問題を考えるときには、

いつも三つの原則に依る様に努めている。

==========================================================

3つの原則・・・

なんだか、ロジカルシンキングのピラミッドストラクチャーの
ような出だしです。真理というのは、ひとつなのですね。

さて、その1つめとは・・・

==========================================================

第一は、目先に捉われないで、出来るだけ長い目で見ること。

==========================================================

これは、ゴールドラット博士が、昨年の国際カンファレンス最終
日のクロージングで熱く語ったメッセージとまったく同じです。

昨今の四半期ごとの株主からの業績成果創出に振り回されて、
無理な益出しによって多くの企業が衰退している・・・
と言っていました。

本当の資本家というのは、四半期のような短期業績をあげるよう
な経営者には、むしろ見切りをつけると言います。

短期的な方向性を示すのではなく、チーム全体の長期的な方向性
を視野に考えていこうということです。


そして、2つめは・・・

==========================================================

第二は物事の一面に捉われないで、出来るだけ多面的に、
出来れば全面的に見ること。

==========================================================

これは、部分最適に走ることなく、事業全体の活動・成果創出の
流れをHolisticに見なさい!ということです。

とっても大切なポイントです。


最後の3つめが・・・

==========================================================

第三に何事によらず枝葉末節に捉われず、根本的に考える

==========================================================

問題、課題の根っこの要因は何なのか?

表面的に発生している事象だけで判断するのではなく、本質的な
問題が何であるのか?

多くの企業において、ここへ踏み込むことができないまま、次々
と、根っこの要因から湧き出てくる事象への対応に振り回されて
います。

特にチーム内においての問題は、その結果として見えている部分
ではなく、実は、チームメンバー(部下)のそれぞれの行動特性
の裏側に隠されている内面の状況(心理的・感情的な状態)に
よるものも大きいのです。

この感情に関する行動傾向については、「EQI」という診断
ツールで、解決への方向性を見つけることができます。

★EQI診断
http://www.i-leader.jp/eqi.html


ア┃プ┃ロ┃ー┃チ┃   安岡正篤氏の3つの原則で臨む
━┛━┛━┛━┛━┛ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄

【1】目先に捉われないで、出来るだけ長い目で見ること。

【2】物事の一面に捉われないで、出来るだけ多面的に、
   出来れば全面的に見ること。
   
【3】何事によらず枝葉末節に捉われず、根本的に考える。
                          ■□■
 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄

いかがでしょうか?

以上のような「勝つための方向性を示す」ための考え方という
ものは、実際に自分の置かれている状況に適用して実践して
いかなければ、なかなか修得できないものです。

ぜひ、上記の3つのポイントを頭に入れて、課題に対して
取り組み、リーダーシップを発揮してみてくださいね。

最後に・・・
私がとても共感した、安岡正篤氏の名言をご紹介します。

==========================================================

「一つの灯火を掲げて一隅を照らす。
そうした誠心誠意の歩みを続けると、
いつか必ず共鳴する人が現れてくる。
一灯は二灯となり三灯となり、
いつしか万灯となって国をほのかに照らすようになる。」

==========================================================

それでは、また来週!

ファシリテーター:加藤

----------------------------------------------------------
リーダーとして、自分自身やチームメンバーの現在地を知らなけ
れば、目的地には辿り着けません。FUJICOの各種診断は、
自分自身の現在地を知る上で、とても重要です!
         ↓   ↓   ↓ 
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一人ひとりが仕事での成果を創出するためのカギを明らかにし、
リーダーである自分とチームメンバーの明日からすべき行動を
導き出します。
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自分が本来持っている能力・実力を、仕事で存分に発揮できる
ようになるための「あなたに必要な行動」を見つけ出すことが
できます!
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2010年06月30日

ワールドカップ日本代表チームの成長背景

W杯前に日本代表チームが苦戦しているときから、
どのような背景で、これまでの成長プロセスを
培ってきたのかを垣間見る機会がありました。
岡田監督が大変苦しい状況からどのように自分自身を
解き放ち、上向きに、パワーを生み出していったのか。

早稲田大学の、ICC(早稲田大学国際コミュニティセンター)
開設3周年記念「働く杯」の特別講演で、自らの仕事に
対する姿勢を語っっています。

W杯前に日本代表チームが苦戦し、ずっと勝てない状況
が続いて、非難され、不安視され、ものすごく心理的に
追い込まれていたときの状況からどうやって自分の精神
を維持し、上向きにすることができたか・・・が記され
ていました。

私が大変興味深く読んだ部分を引用してみますね。
------------------------------------------------------
経営者でも「倒産や投獄、闘病や戦争を経験した経営者は
強い」とよく言われるのですが、どん底に行った時に人間と
いうのは「ポーンとスイッチが入る」という言い方をします。

これを(生物学者の)村上和雄先生なんかは、「遺伝子に
スイッチが入る」とよく言います。我々は氷河期や飢餓期と
いうものを超えてきた強い遺伝子をご先祖様から受け継いで
いるんですよ。

ところが、こんな便利で快適で安全な、のほほんとした社会
で暮らしていると、その遺伝子にスイッチが入らないんです。
強さが出てこないんですよね。

ところが、どん底に行った時に、ポーンとスイッチが入るん
ですよ。

<中略>

要するにそうやって人間が本当に苦しい時に、簡単に逃げたり
あきらめたりしなかったら、遺伝子にスイッチが入ってくると
いうことです。

よく標語が書いてあるカレンダーがあるじゃないですか。

ジョホールバルから帰ってきた後、吊るしてあったのをたま
たま見ると、「途中にいるから中途半端、底まで落ちたら
地に足がつく」と書いてあったんです。

その通りなんですよ。

苦しい、もうどうしようもない、もう手がない。でも、それが
どん底までいってしまうと足がつくんですよ。

無心になんか中々なれないけど、そういうどん底のところで
苦しみながらも耐えたらスイッチが入ってくるということです。
-----------------------------------------------------------

これって、読んだとき、身体に電撃が走ったのを覚えています。

私が20代半ばのとき、同じような体験があり、自分と向き
合ったときのことを思い出しました。

地に足がついて、失うものは何もなくなり、前に向かって
この地を歩くだけだ・・・と

もちろん私のレベルはずっと低いところでの感知だった
のですが、今でも生きる大きな礎となっている考え方です。

岡田監督の講演に戻りますね。

さらに読み進めると、今の日本代表が苦戦しながらも
チームとして成長していったプロセスがわかりますので、
もう少し引用してみましょう。

------------------------------------------------------
「負けるのは仕方がない。でも、このままだと何回やっても
同じことの繰り返しだ。どうしたらいいんだろう」という
ことで考えたのが、明確な共通した目標を持つこと。

そしてもう1つは、「このチームはこういうチームなんだ」
という“フィロソフィー(哲学)”を作ること。

実は僕はどこのチームの監督をやる時でも、フィロソフィー
を作っていたのですが、日本代表だけは、「たまに集まる
チームだから、そんなのやってもしょうがない」と思って
作っていなかったんです。

そしてこの時、初めてフィロソフィーを作りました。

明確な目標はもちろん「W杯本大会でベスト4に入ることに
本気でチャレンジしねえか」ということ。

みなさんはいろんな成功の書とか読んで「目標設定って大事だ」
と思っているでしょうが、今みなさんが思っている10倍、
目標は大事です。目標はすべてを変えます。

W杯で世界を驚かすために、パススピードを上げたり、フィ
ジカルを強くしたりと、1つずつ変えていくと、かなりの時間
がかかります。

ところが、一番上の目標をポンと変えると、オセロのように
全部が変わります。

「お前、そのパスフィードでベスト4行けるの?」
「お前、そんなことでベスト4行けるのか?」と何人かの
選手に、はっきりと言いました。

「お前、その腹でベスト4行けると思うか?」
「夜、酒かっくらっていて、お前ベスト4行ける?」
「しょっちゅう痛い痛いと言ってグラウンドに寝転んでいて、
 お前ベスト4行けると思うか?」

もうこれだけでいいんです。
本気でチャレンジすることは、生半可なことではありません。

犠牲が必要です。「はい、ベスト4行きます」と言うだけで
行けるわけがない。

やることをやらないといけない。それは大変なことです。

でも、「本気でチャレンジしてみないか」という問いかけを
始めて、最初は、3〜4人だったのが、どんどん増えてきた。

これは見ていれば分かります。

本気で目指すということは半端じゃないことです。それを今、
やり始めてくれているんです。

<中略>

これは日本人だけではないのかもしれないですが、「教えて
くれない」「育ててくれない」と何でも他人任せの人がいます。

「アホちゃうか」と思うんですけどね。人を育てるとか変え
るとかそんなことできないですよ、本人が本気になって変わ
ろうとしない限り。
------------------------------------------------------

今の日本代表の前のめりで一体感あるチームワークの裏に
どのようなことが起こっていたのかが垣間見られます。

そして、最後のこの言葉が素敵です。

------------------------------------------------------
でも、できるならどんな小さなことでもいいから、
チャレンジをしてもらいたい。

頭でごちゃごちゃ考える前に踏み出してみる。
少々壁や何かがあろうが、そんなもの関係ない。
必ず乗り越えられる。

壁というのは邪魔をするためにあるのではない。
自分の気持ちを確認されているんです。

「本気でこいつはやってんのかどうか」と。

そういうつもりでチャレンジに一歩踏み出して
いただければ幸いです。
------------------------------------------------------

私自身も25歳で20名近いメンバーのリーダーをはらなけ
ればならなかった時、頭でごちゃごちゃ考える前に踏み出し
ていった。少々壁や何かがあろうが。

もがき苦しみながら、リーダーの成功のカギを探し求めた。
そして、そうした取り組みの中、リーダーが乗り越える2つ
の壁と、その突破法(カギ)をついに見つけたわけです。

そのカギを、レポートにまとめましたので、まだお読みに
なっていないのであれば、無料ですので、ぜひご入手下さい。

http://www.i-leader.jp/freereport.html?tc=ml


本人が本気になって変わろうとすれば必ず道は開けます。
道を開くサポートを全力で支えます。


今日も最後までお読みいただきありがとうございました。

最後に・・・
岡田武史監督の特別講演の内容は、こちらから参照頂けます。

まずは、この最後のページからお読み頂くとよいと思います。
http://bizmakoto.jp/makoto/articles/0912/14/news010_7.html

また来週お会いしましょう!
FUJICOファシリテーター:加藤
posted by FUJICO at 08:00| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ論

2010年05月17日

人材育成計画の成否がわかる5つのチェックポイントとは?

おはようございます。FUJICOの加藤です。
5月も半ばとなりましたね。

4月からスタートした新年度組織下で、人事異動で
新しい部署に着任した方への指導や、新入社員への
指導が進んでいると思います。

各部署での指導は、指導担当者がついて異動者や
新入社員に直接指導していくOJTによって
進められることが多いですね。

ところが、このOJT・・・

意外にうまく進んでいないことが多く、例年 6月末
くらいからご相談を多くいただくようになります。

なぜでしょう?
それは、OJTだけに限らず社内の人材育成全体に
共通する“ある理由”があるからです。

それぞれの企業や組織、チーム、メンバーによって、
その具体的な原因は多少異なるとしても、OJT含めて、
社内の人材育成が効果的に進められているかを確認できる
5つのチェックポイントがあります。

これで、セルフチェックしてみていただくと、うまく
進んでいない根本原因が分かります。

まだOJTもスタートしたばかりの時期だと思います
ので、どのような状態でOJTが進み始めているかを
確認しておくと良いですね。

あなたの部署でも効果的に人材育成が進められて
いるかを確認するための参考にしていただけたら
嬉しく思います。


下記の5つのポイントについて、ぜひ、御社の人材育成
ご担当者の方に明確に回答できるか否かを確認してみて
くださいね。

--------------------------------------------------------
次項有その1:今年(あるいはここ数年の間)、当社は、どのような
     戦い方で市場競争優位を獲得しようとしているか・・・
     あるいは、その戦い方を行う上で障害となっている
     社内事象(問題)について 自分の言葉で説明できる。
     
次項有その2:上記の戦い方を実際に展開する上で、現在の人材構成、
     能力レベルで不足している項目と不足度合いについて
     説明できる。
     
次項有その3:上記の不足項目・不足度合いを補い、ギャップを解消
     させていく方法と計画について説明できる。
     
次項有その4:上記の方法と計画案の中で、人材育成という手法で、
     それを実現させようとしている事由について、
     対象者とその方法について説明できる。 
     
次項有その5:上記の方法を実践した場合に、獲得できる成果物や
     期待成果(定量的な見通しだけではなく、目に見えにくい
     定性的・心理的な変化も重要)について説明できる。
--------------------------------------------------------     
いかがでしょう?
御社の人材育成ご担当者の方に、明快にお答えいただけそうですか?

上記の5つのポイントについて、あなたはリーダー
としてすでに部下を育成していらっしゃいますから、
明快にご説明いただけるかと思います。

一方、企業の人材育成ご担当者の方が、上記の5つの
ポイントについて明快に説明できるか否かは、経営幹部
との連携が取れているかがカギとなります。

特に、「その1」「その2」については、人材育成ご担当者
というより、経営幹部が設計する重要案件ですから、
ここが明確かどうか・・・が、社内の人材育成の取り組み
をシャープに進められるかどうかの分かれ道になります。

私が今までサポートさせていただいてきた多くの企業様では、
上記の「その1」〜「その3」までが明確になっており、
人材育成担当者の方から明快なご説明をいただける場合は、
「その4」「その5」を一緒に作成し、研修やOJTサポート、
マンツーマン指導を実践していくことができていますので、
確実に成果に結びついています。

もちろん最初は、連携が取れていない部分もありましたが、
コツが分かれば早いもので、すぐに、この流れを作ること
ができます。

社内の人材育成ご担当者の方とお話される機会があれば、
ぜひ、上記の5つのポイントについて明快に回答できるか
否かを確認してみてください。

現在の社内の人材育成計画がうまく進みそうかそうでないかが
すぐに分かると思います。

せっかく、お金と時間と労力をかけて人材育成を進める
わけですから、特に「その1」〜「その3」については、
経営幹部層と入念に確認をされることをお薦めしています。

新年度がスタートしてまだ2ヶ月ですから、人材育成の
取り組みは、これから本格的に展開されることと思います。

そのときに、ぜひ、今回の5つのチェックポイントを
思い出して頂き、ご活用いただけたら嬉しく思います。

もし、お手伝いが必要ということであれば、いつでも
お声掛け下さい。

今日の参考記事として、企業内の人材育成について、
積水化学工業の大久保尚武社長へのインタビュー記事を
ご紹介しながら解説した以前のニュースレターがあります
ので、そちらをご紹介いたします。

「係長になって、課長になって、部長になって、
 事業部長になってと、こういう階段を丁寧に上がって
 行くほど創造性はなくなっていく・・・」

なんていう、すごい発言も出てきますので、企業内の
人材育成に携わっている方は必見です。

その記事はこちら

今日も最後までお読みいただきありがとうございました。
また来週お会いしましょう!

FUJICOファシリテーター:加藤
posted by FUJICO at 11:34| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ論

2010年05月12日

あなたはリーダーとしてどのステージにいますか?

おはようございます。FUJICOの加藤です。

ゴールデンウィークはいかがでしたか?
十分、休息が取れましたか?

また今週から心機一転、仕事モードだと思いますが、あまり力まずに
自然体でいきましょうね。

さて、今回は、リーダーとしてキャリアアップしていくために必ず通る
3つのステージについてお話をしたいと思います。

あなた自身も、リーダーとして今、どのステージにいるのかを確認
しながら読んでいただけたら嬉しく思います。

では、始めましょう!


専門的知識やスキルが個人の成果を左右する職務で活躍した方が、
昇格して、今期からリーダーになりました。

リーダーシップの基本原則でいえば、
担当者としてバリバリ仕事をして成果を出すためには、

【専門的知識やスキル】

を高めることが最も有効ですが、次のステップのリーダーになっていくと、
この「専門的知識やスキル」に加えて、

【対人関係能力】

が、必ず必要になってきます。

これは、もう自分一人の仕事の領域から大きくステージが広がっている
からですね。

このとき、【専門的知識やスキル】にばかり気を取られていると、
担当者として実務を回しているステージと変わりません。

初めてリーダー的なポジションについたときに、多くの方が陥りやすい
落とし穴ですね。

この【対人関係能力】は、一般的には、「コミュニケーション力」という
言葉でまとめてしまいやすいのですが、その中身としては・・・

□ 相手の思考行動特性の活かし方がわかっていること
□ 自分自身の感情やモチベーションをコントロールできること
□ 自分やメンバーのビジョン・共通価値観を語り合えること
□ 仕事上での諸問題の根本を対話を通じて探り当てること
□ 相手に指摘しなければならないコメントを相手が拒否せずに
  受け入れてくれるように伝える力
□ 連携協力を、関係部署、グループ企業、委託先や協力先と
  形成できるネゴシエーション力
 
など・・・非常に重要なスキルが、この「対人関係能力」には
含まれています。

さまざまな能力や異なる思考行動特性を持った多くの人たちを
権力や地位で強制的に動かすのではなく、本人の内側の心からの
納得のもとで自ら動きをはじめてもらえるように導く力です。

組織やチームを引っ張るリーダーになると、この「対人関係能力」の
度合いが、自分が率いるチームの活性度や生産性を決めます。

それほど重要な役割を持ったスキルです。

あなたは、いかがでしょうか?

もちろん、精神的な成熟度が低い場合や個別事由が発生している場合、
厳しいプレッシャー環境の中で精神性を強化するアプローチを採るべき
ケースもありますが、いずれにしても、この「対人関係能力」のカギは、
よく日頃からお伝えしている「最後は、人間と人間の勝負だ」という
ことです。

自分自身をさらけ出して相手に迫れる迫力を磨いているか・・・と
いうことです。

さらに、職位があがり、経営幹部になっていくと、今度は、

【戦略的・革新的な思考&発想力】
が求められてきます。

専門的な知識や情報などを体系的に組み合わせ、複雑な事象をシンプル
に解き明かし、物事の本質を把握する能力と言われています。

適用場面としては、経営理念の発信、さまざまな戦略設計、複雑な事業
環境での意思決定、設計した戦略を展開させて成果を獲得するまでの
PDSの徹底等となります。

経営会議などのファシリテーションを進める場合には、この「戦略的・
革新的な思考・発想力」の有無が非常に重要となってきます。

これが経営幹部から現場にまで一貫した流れが通っており、その流れに
基づいて幹部と現場が徹底的に議論できる環境を創っている企業は、
現場力が非常に鍛えられています。

今回ご紹介した、

【専門的知識やスキル】
【対人関係能力】
【戦略的・革新的な思考&発想力】


の3つのリーダーのステージですが、あなたは、今、どのステージに
あって、そこでどのような成果創出を期待されているかを、
上司と共有していることが、とても重要になります。

いかがでしょうか?

この現在レベルを共有していなければ、いくらお金や時間をかけて、
あなたが力を磨いても、期待している活躍ステージが異なると
果たすべき役割が果たせず、お役ご免になってしまいます。

そんなことにはならないように、自分自身の果たすべきステージ
については、ぜひ上司とお話して共有しておくようにしましょう。

自分が活躍すべきステージと必要なスキルが判明したら、ぜひ、
今年1年間の自分のスキル(キャリア)アッププランを作成して
みましょう!

まだ新年度は、スタートしたばかりですから十分間に合います。

以前のニュースレターで、メンバーに「問いかける力」について
ご紹介したものがあります。

リーダーがメンバーの力を引き出す上でとても重要なスキルですね。
スキル(キャリア)アッププランの参考にしていただけたらと思います。
http://archive.i-leader.jp/category/903820-1.html

それでは、今日はこの辺で。
今日も最後までお読みいただきありがとうございました。

また来週お会いしましょう!

【2010年5月12日号】
posted by FUJICO at 15:36| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ論

2010年03月24日

リーダーシップを成り立たせる要素とは?

おはようございます!
フジコーポレーションの加藤です。

前回までで、「リーダーシップを成り立たせる要素」の
2つをご紹介しましたね。

リーダーシップを発揮する本人の資質やスキルという
ものも非常に大切ですが、それだけを論じていても
実践の場では使えないということはおわかりいただけ
たかと思います。

実際の職場では、リーダーの働きかけを受けとめる
「メンバー」が期待通り受けとめ、受け入れてくれる
ことがリーダーシップを成り立たせる要素の1つでした。

いくら「正しい答え」を言っても、「受入れ度合い」が
ゼロであれば、効果はゼロ…ですからね。


そして、もう一つの要素が「上司」でした。

リーダー本人のリーダーシップの良否を評価する立場
の上司から、そのやり方でよいと支援してくれる状況や
修正が必要な場合でも的確なアドバイスをもらえる状況
であれば、リーダーシップを発揮するパワーが強化されます。


しかし、そんなやり方じゃダメだ…と叱責されることが
続いたり、やり方を全面否定されてしまうと、リーダー
シップを発揮するエネルギーをそがれてしまいます。


そして、リーダーシップを成り立たせる最後の要素とは・・・

それは・・・

リーダー自身やメンバー、上司の心理や感情に影響を
あたえるチームの置かれた環境(市場環境・社内環境)です。


極端な例でいえば、

平穏で、生産性など気にせず仕事をしていても、売上・
利益とも順調に目標実現できており、給与も大変よい
状況の中で、「今のやり方を変えなければ明日はない」
などといきなり言っても、「この人は何言ってるんだ?」
と怪訝に思われるだけで、誰一人、このリーダーについて
行こうとは思わないでしょう。

安定した環境に身を置いている心理状況を考えると、人は
苦しいことや楽しくないことはしたくないという気持ちが
強く働きますよね。


そうした心理状況は、リーダーの発言をどう受けとめるか
に大きく影響する要素です。

ですから、会社の改革ドラマを描いた小説などでは、
必ずリーダーは、我が社(部)は、危機的状況である
ということをいかに感知させるか…に腐心していますね。

いわゆる、「危機感の醸成」というステップです。


企業存亡を左右する状況から立ち直るには、メンバーの
危機感なくして不可能ですね。

ですから、リーダーシップを成り立たせる最後の要素は
この「チームの置かれた環境(市場環境・社内環境)」と
なるわけです。


そして、どのようなリーダーシップスタイルが望ましい
かという判断をする際にも、この「チームの置かれた環境
(市場環境・社内環境)」がカギとなります。


これも極端な例を言えば、

目の前の給湯室から火が出て、燃え広がりそうなときに
幹部が集まって相談しながら「どうしましょう?」など
と議論するスタイルはありえませんよね。


そうした状況への対応に機転が利き、対応策に精通して
いる人が、的確に指示命令して、迅速に対処します。

そのとき、他の人は、「皆に意見を聞いて確認していく
スタイルではないからダメだ」とは言わないでしょう。

周りの人も、上記のような状況の中でのリーダーシップ
スタイルを期待していたためそれを受け入れて対応する
ことが自然にできるわけです。


上記のような環境であれば、皆が感知できるのでわかり
やすいのですが、組織となると、これがかなりやっかい
です。


業績が急降下し、人員削減や給与カットが大幅に行われる
ような環境であれば、「このままでは潰れる!」と感知
できると思います。

ところが、ゆるやかな業績下降状況であったり、売上・
利益が激減していても、人員削減や給与カット等、自分
の身に迫る危機を感じる状況がなければ、明確な理由が
なくても、「うちは大丈夫だ」と・・・思ってしまいます。

場合によっては、そう思っていたいのです。


そうなると、実際の行動を変える動機にまでは至らず、
同じ状況が続くことになります。


環境についてもう少し分解すると、「外部環境と自社の
関係についての認識」と、「社内(内部環境)の中での
部門に対する認識・意識・感情」の2つにに分かれます。


「外部環境と自社の関係についての認識」という点で
考える大きさの順としては、

世界経済環境>日本国内経済環境>対象顧客全体>既存顧客

という感じでしょうか。


それぞれの企業のビジネス領域が 世界で、日本国内で
どのような市場環境にあるのか、位置づけにあるのか…
をどう認識しているか…で心理状況は変わってきます。


日々接しているお客様の声や反応、兆しをどのように
受けとめるか…、そして、この市場はこれからどのような
大きな変化の渦に巻き込まれるのか…を見通しているか
否かで、自分の中の危機感レベルはまったく変わります。


つぎに、「社内(内部環境)の中での部門に対する認識
・意識・感情」という点で考える大きさの順としては、

企業の置かれている状況>部門の置かれている社内状況>チームが置かれている社内状況

という順序になります。


たとえば、R部は、社内でも比較的新しい事業で、
小さな部署ですが、やる気の高い若手を中心に編成
された「新しい試みを期待されている」部署です。


このR部が社内で置かれている状況が、

「新しい試みに立ち向かうぞ」

「アイデアをどんどん形にしていくことが必要だ」

「自分から動いていかないと変化は生み出せない」

というようなメンバーの心理状態を創り上げます。


これが、リーダーのとる言動と一致すると、
そのリーダーシップが メンバーに魅力的に映り、
リーダーについていこう(ついていくべきだ)と
感じやすくなるわけですね。


一方、S部は、市場環境が思わしくなく、大変苦戦
している状況です。そして、10年前に急成長した
成功体験があります。

新しい展開を試みることが必要かも…ということは
気持ちの上ではわかっていても、自己否定をする
ようなことは、人間なかなかできないものです。


よほど追いつめられて、よい意味で開き直れるところ
まで自分を解放できないと難しいものです。

頭でわかっていても、感情や変なプライドがじゃまして
しまうのです。


ですから、そうしたほうがよいとわかっている新しい
提案を、最近できたばかりの小さな部で大活躍してきた
新任のリーダーから提示されても、素直に反応できない
のです。


「おれたちの部は歴史ある部で、そう簡単じゃないよ」

「ちょっと成功したと思って…」

そんな感情や変なプライドがものすごく大きなハードル
になっているのです。

不思議ですが、本当に起こっていることです。



ここまでのことを簡単にまとめてみると・・・

◆構成メンバーの心理状況は下記要素で変化する

 ・事業成長の段階によって
 (立ち上げ期・成長期・成熟期・衰退期)
 
 ・市場環境によって
 (見えない市場・動き出した市場・追い風市場・逆風市場)
 
 ・部門が置かれている社内状況によって
 (利益創出貢献度・歴史・過去の成功度合い・注目度等)
 
 ・リーダーのキャリアによって
 (自分との年齢差、主流部門か否か、考え方…など)
 
 ・リーダーの上司によって
 (上司のリーダー評価、相性、上司の社内評価…など)

 
これらの組み合わせによって、そのとき影響力を発揮する
リーダーシップのスタイルが変わってきます。

いつどのようなタイミングでどのような働きかけをすると
チームに変化を引き起こしていけるのか?

成果へのプロセスを創り出していけるのか?

…とても難しい方程式ですよね。


難しくてよくわからないから、
自分のスタイルを貫く…という方もいらっしゃいます。

それでもよいです。


それで、もし自分の「リーダーシップがメンバーに響いて
いない…」と感じたときに、少し思い出していただけたら
と思います。

そのとき、どこを意識してみたらよいか…を考えるヒント
にはなると思います。


考えるヒントを得る上では、自分のリーダーシップと
チーム状況を客観的にみてサポートしてもらえる
アドバイザーを持つというのもよい方法です。

わたしも、そうしたチームリーダーや、プロジェクト
リーダー、場合によっては、本部長さんや経営者の方の
リーダーシップを黒子として支えるお手伝いのご依頼を
いただいております。

もちろん、社内でそうした黒子に徹して、リーダーが
力を発揮できるスタイルや進め方をアドバイスして
くださる方がいらっしゃったら最高ですね。


あなたの周りで、そうした状況にあるリーダーが
いらっしゃったらぜひアドバイスして差し上げてください。
チームに変化を引き起こす手がかりの一つになるかと思います。

リーダーシップという領域は、とても広くつかみにくい
のですが、実践場面それぞれに合わせて考え、働きかけ方
を変えていくことで効果を得ることができます。


今回のニュースレターがお役に立てればとてもうれしく
思います。

それでは、また!
posted by FUJICO at 12:08| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーシップ論
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